Teamkultur in Remote Firmen: So geht’s richtig.

Eine der häufigsten Fragen von Remote-Gegnern ist, wie man mit einem distribuierten Team eine erfolgreiche und gesunde Unternehmenskultur etabliert. Generell ist es eine Herausforderung eine einzigartige Teamkultur aufzubauen und zu pflegen, und es ist besonders schwierig, wenn die Mitarbeiter über die ganze Welt verteilt sind.

Im Allgemeinen bedeutet Unternehmenskultur wie

1. wie Menschen zusammenarbeiten und

2. wie nicht arbeitsbezogene Interaktionen stattfinden.

Darüber hinaus besteht Unternehmenskultur aus den Überzeugungen und Werten, die von den Mitarbeitern des Unternehmens geteilt werden.

Eine „gute“ Unternehmenskultur ermöglicht es den Mitarbeitern produktiv, engagiert und zufrieden mit ihrer Arbeit zu sein. Büro-basierte Unternehmen kämpfen oft damit, weil sie glauben, dass sich ihre Kultur organisch entwickelt wenn Menschen vor Ort zusammenarbeiten. Leider stimmt genau das nicht. Kultur muss bewusst aufgebaut werden. Wade Foster (CEO von Zapier) erklärt: „Als Remotes Team macht man sich nichts vor, und weiß dass Kultur sich nicht auf magische Weise entwickeln wird. Wenn es dann keine richtige Unternehmenskultur gibt ist das nicht, weil man es nicht versucht hat, sondern es gibt meist einen anderen Grund.“

Ein großartiges Beispiel für einen FROG (Fully Remote OrGanization) mit einer erfolgreichen Team-Kultur ist Olark. Das Unternehmen entwickelt schon seit fast 10 Jahren  Live-Chat-Software Aber obwohl das Team von Anfang an “Remote-First” war, hat Olark erst letztes Jahr im Oktober das letzte verbliebenes Büro dicht gemacht und alle Mitarbeiter zu Telearbeit verpflichtet.

Kimberly Bringas, Olarks „HR and Culture Enthusiast“, hat Olark geholfen, seine Identität und Werte zu finden und neu zu definieren während das Unternehmen bis auf 30 Mitarbeiter gewachsen ist. Das Team befindet sich aktuell hauptsächlich in den USA und Kanada, aber auch in Europa und Südamerika.

Am Ende unseres Gesprächs habe ich Kimberly gebeten, Olarks Unternehmenskultur in drei Worten zu beschreiben. Ihre Antwort:

„Proaktiv, intentional, menschlich.“

1. Proaktiv

Finde von Anfang an die richtigen Leute

Foto von Duy Pham auf Unsplash

„Culture fit“ ist ein wichtiger Aspekt bei der Gestaltung einer guten Unternehmenskultur, und sollte deshalb schon im Bewerbungsprozess enthalten sein. Allerdings geht es dabei nicht darum homogene Persönlichkeiten zu finden, sondern um den “Fit” mit den Unternehmenswerten.

Kimberly sagt,

„Unser Fokus liegt nicht darauf, Kopien von uns selbst einzustellen, sondern auf der Grundlage unserer Werte. Außerdem, stellen wir sicher, dass neue Mitarbeiter über die Fähigkeiten verfügen,  um sich in unserer Remoten Arbeitsumgebung zu behaupten. Wir suchen insbesondere proaktive Menschen mit ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten, die auch gerne zweimal nachfragen um zu etwas zu klären oder zu verstehen das nicht komplett eindeutig ist.”

Gerade in Remoten Unternehmen verlässt man sich häufig auf Tools wie z.B. Slack, also asynchrone Kommunikation. Dabei ist Proaktivität besonders wichtig, und daher oft ein Persönlichkeitsmerkmal von ortsunabhängigen Teammitgliedern, das dann die Unternehmenskultur passt.

Bei acework haben wir Proaktivität in unser „Remote Readiness“ Assessment integriert, da sie immer wieder als wichtiges Merkmal für ideale Bewerber in Gesprächen mit distribuierten Unternehmen aufgetaucht ist.

Kimberly’s Managerin Mandy Smith (Olarks Director of People Operations) hat einen Einstellungsprozess entwickelt, der “Culture Fit” in den Mittelpunkt stellt. Mandy hat kürzlich das klassische „Kulturinterview“, das normalerweise nur von einer Person durchgeführt wird, durch mehrere kulturbezogene Fragen in allen Interviewrunden ersetzt.

Das hat zwei Vorteile:

I. Indem sie jedem Interviewer eine oder zwei Kulturfragen zuweist, bekommt sie Feedback von mehreren Personen in der Organisation zum “Culture Fit” des Bewerbers. Das reduziert Culture Bias, also unbewusste Vorurteile, und stärkt Inklusivität und Vielfalt – zwei wichtige Faktoren für Olark.

II. Es nimmt den Druck von einem einzelnen Interview um festzustellen, ob die Person zur Kultur von Olark passt oder nicht. Dies kommt sowohl dem Interviewer zugute und verringert gleichzeitig das Risiko, den Kandidaten an einem schlechten Tag zu erwischen.

Integriere Kultur in den Onboarding-Prozess

Olark möchte, dass sich neue Mitarbeiter schon am zweiten Tag komplett angekommen fühlen. Deshalb legen sie besonderen Wert auf ein reibungsloses Onboarding. Dafür wurden unternehmensweite Leitfäden und Prozesse entwickelt, die alle Team Leads und Manager für Onboardings nutzen. So wird sichergestellt, dass jeder neue Mitarbeiter einen vollständigen Überblick über das Unternehmen und seine Kultur erhält.

Zusätzlich verwenden sie Leitfragen wie „Erzähle mir von einem guten und schlechten Manager, den du hattest – Was hat ihn/sie zu einem guten oder schlechten Manager speziell für dich gemacht?“. So lernen Team Leads direkt, wie sie ihren Führungsstil anpassen können. Olark erkennt damit die unterschiedlichen Persönlichkeiten innerhalb der Teams an und geht auf sie ein.

2. Intentional

Ebne den Weg für Culture Builders

Simon Sinek’s berühmter TED-Talk und sein Buch „Start with Why“ haben Unternehmen auf der ganzen Welt dazu gebracht, Mission-Statements und Werte zu definieren. Für Olark ist das Konzept nicht neu. In seiner 10-jährigen Geschichte hat das Unternehmen für jeden Prozess, jede Struktur und jede Policy mit “Why” angefangen.

Olark folgt damit Wade Fosters Aussage vom Anfang des Artikels. Remote Unternehmen müssen bewusst ihre Unternehmenskultur aufbauen, Prozesse strategisch umsetzen und sich selbst kontinuierlich überprüfen.

Bei Olark spielt dabei jeder Mitarbeiter eine wichtige Rolle, und wird zum Culture Builder. Das People Ops Team prüft dafür bei jedem neuen Mitarbeiter ob die Person gerne Ideen aus dem gesamten Unternehmen mitgestalten und unterstützen möchte. Um effektiv zu sein, müssen People Ops eng mit allen Führungskräften, und besonders mit der C-Level-Ebene abgestimmt sein. Nur wenn die Führung an Bord ist und die Culture Builders voll unterstützt, können sie Prozesse gestalten, die für das gesamte Team funktionieren.

Gehe mit gutem Beispiel voran

Darüber hinaus müssen Führungskräfte und Manager eine klare Vorbildsfunktion übernehmen, um neue Richtlinien und Prozesse zu etablieren. Zwei von Olarks Werten sind beispielsweise #make und #chill. #make spricht für ihre Proaktivität, und #chill spiegelt den Glauben wider, dass großartige Arbeit auch in maximal 40 Stunden pro Woche geleistet werden kann. Das zeigt sich auch in der flexiblen Urlaubs- und Krankheitsregelung (Flexible Paid Time Off), die für US-Firmen eher untypisch ist.

Das People Ops-Team hält besonders das Management dazu an, sich tatsächlich regelmäßig eine Auszeit einzulegen oder auch einen Sick Day zu nehmen, wenn sie sich krank fühlen. So gehen Managermit gutem Beispiel voran. Für den Rest des Teams ist es dann erst wirklich in Ordnung, die Benefits auch selbst zu nutzen, denn niemand geht guten Gewissens in den Urlaub, wenn er gefühlt der einzige im Team ist, der das macht. Olark hält die Paid time off (PTO) mit PTO Ninja transparent. PTO Ninja ist eine Slack-App, die genau anzeigt, wer gerade nicht im Büro ist und für wie lange.

Bei Buffer, einem weiteren „FROG“, sorgt Teamleiter Marcus Wermuth für eine offene Kultur, indem er mit seinem Team ehrlich über psychische Gesundheit und Therapie spricht. Er nutzt dabei seine Vorbildfunktion und erzählt von sich aus wie er mit dem Thema umgeht. Wir haben Marcus hier über psychische Gesundheit in Remoten Organisationen befragt.

Olarker haben ebenfalls offene Gespräche über psychische Gesundheit. CEO Ben Congletons Antwort auf die Ankündigung einer Mitarbeiterin, einen Mental Health Day zu nehmen, ging sogar viral.

Mittlerweile wurde schon viel über die Auswirkungen von Telearbeit bzw. Remote Work auf die psychische Gesundheit von Mitarbeitern geschrieben. Zu den häufigsten Problemen der Remote Worker gehören Einsamkeit, Imposter-Syndrom und Burnout, die alle über eine offene und integrative Unternehmenskultur besser aufgedeckt, und dann adressiert werden können.

Hier sind die 5 ultimativen Tipps  zum Aufbau einer Remoten Teamkultur:

Von Olark:

„Wenn du mich wirklich kennst, weißt du dass….“ : Bevor einem Team-Meetings oder 1:1s werden alle gebeten diesen Satz laut zu vervollständigen. Zum Beispiel könnte man antworten „….Ich nicht gut geschlafen habe und heute sehr müde bin.“ Olarkers finden, dass man durch diese Übung Vermutungen vermeidet und Empathie schafft, was letztlich zu offeneren Diskussionen über die Arbeit führt.

Die 15er Regel: Limitiert euch zu einem Hin und Her von maximal fünfzehn Textnachrichten (z.B. Slack), bevor ihr zu einen Sprach- oder Videoanruf wechselt. Alles, was nicht in fünfzehn Messages gelöst werden kann, sollte persönlich per Videoanruf geklärt werden. Es ist auch Zeichen einer funktionierenden Unternehmenskultur die Grenzen jeder Kommunikationsmethode zu kennen, und zu wissen wann man zu einer anderen wechseln muss.

Der “Water Cooler” Channel: Im deutschen Sprachraum ist es wohl die virtuelle Kaffeemaschine – jedenfalls soll es ein Ort sein, an dem die Mitarbeiter einfach nur reden, „rumhängen“ und nicht arbeitsbezogene Themen diskutieren können. Fast alle Remote Firmen mit denen ich bisher gesprochen habe, haben eine Form des virtuellen “Water Coolers”, entweder als Channel auf Slack oder Twist oder sogar als Videokanal auf Zoom- oder Google-Hangouts.

Von Zapier und anderen FROGS:

Das Buddy System: Donut ist eine Slack-App, die zufällig zwei oder drei Mitarbeiter zusammenbringt, um zu diskutieren was sie wollen. Man kann dieses „Buddy-System“ zu einem wöchentlichen oder zweiwöchentlichen Ereignis machen, und so Gespräche zwischen den unterschiedlichen Teams erzeugen, was selbst in normalen Büros nicht oft passiert. Bei Helpscout heißt das Ganze Fika und findet mit Kaffee und einer Kleinigkeit zu Essen statt.

“ Show and Tell“: Ganz nach der Tradition des Referats in der Schule, lasst eure Mitarbeiter bei Company Retreats oder Meetups auch mal Themen präsentieren, für die sie sich begeistern, und die nicht direkt mit Arbeit zu tun haben. Ihr werdet überrascht sein, wer danach miteinander ins Gespräch kommt.

3. Menschlich:

Sammle Feedback und baue Vertrauen auf

Natürlich ist klare Definition von Prozessen und Richtlinien für eine Remote-Office-Kultur wichtig. Trotzdem ist es entscheidend, dass man dabei immer die Menschen im Blick behält, die letztendlich mit ihnen arbeiten müssen. Deshalb gehört es zu Kimberlys wichtigen Aufgaben, ehrliches Feedback zu jeder vorgeschlagenen Richtlinie zu sammeln. Als sie PTO Ninja eingeführt hat, startete sie das Programm zunächst mit einer kleinen Gruppe von Beta-Testern innerhalb des Unternehmens. Basierend auf deren Feedback begründete sie ihre Entscheidung es dann für alle einzuführen.

Das Feedback-Prinzip zeigt, wie sehr Olark dem Team vertraut. Das Vertrauen spiegelt sich auch in der Time-Tracking Policy der Firma wider. Olark erfasst die Zeiten der Mitarbeiter nicht auf die Minute, wie es in einigen Remote Firmen üblich ist. Stattdessen wird nur erfasst, was gesetzlich notwendig ist, wie z.B. Krankheitstage.

Generell ist Zeiterfassung eine umstrittene Politik in Remote-First oder Fully-Remote Unternehmen: Einige Organisationen schwören darauf, andere betrachten es als eine Spionage Taktik für Micro-Manager, die jegliche vertrauensbasierte Kultur verhindert. Eine neue “Überwachungs-App” wie PTO Ninja musste sich bei Olark also erstmal als unschädlich für die vertrauensbasierte Firmenkultur erweisen, die Olark in den letzten zehn Jahren aufgebaut hat.

Olarkers bei einem Betriebsausflug. Foto von Olark, alle Rechte vorbehalten.

Geht noch einen Schritt weiter

In unserem Gespräch hat mir Kimberly mehr als einmal gesagt, wie sehr sie ihre Kollegen schätzt. Demnach sind Olarkers also nicht nur in einer Unternehmenskultur vereint ist um produktiv und engagiert zu Arbeiten, sie scheinen auch wirklich gern Zeit miteinander zu verbringen.

Neben regelmäßigen Company Retreats und Teamtreffen, verabreden sich Kimberly und ihre Direktorin Mandy zu einen vierteljährlichen Buchclub. Zuletzt haben sie Brené Browns „Dare to Lead“ gelesen, obwohl Leadership ihrem Team bereits gut zu gelingen scheint.

Auf dem Blog Benefits Decoded von Collective Health erzählt Kimberly im Detail über Olarks Benefits Program. Darüber hinaus hat Kimberly in einem Gastartikel für HelpScout beschrieben wie man mit Konflikten in Remote Teams umgeht.

Bei acework stehen wir für mehr Flexibilität und Freude bei der Arbeit. Wir sind immer gespannt, wie der Rest der Remote Work Community das schafft. Schreib uns deine Ideen und Best Practices, entweder in den Kommentaren oder direkt im Facebook Messenger.

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